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华图教育新东方第二还是做中国的兰德公司

发布时间:2019-09-29 18:47:46 阅读: 来源:增压泵厂家

华图教育: 新东方第二 还是做“中国的兰德公司”?

易定宏的名片上,把“总裁”的职位放在了“董事长”前面,这种微妙的排序,试图反映这位华图教育创始人不一样的创业经。

这位个头不高的湖南人,在2001年而立之年,借了十万人民币北上创业,从4名员工起步,2004年偶然“试水”公务员出版和培训领域,2006年进入发展的快车道。如今的华图,年销售额已跨过10亿规模,在“慢热”的教育行业,可以算得上是一定规模的企业。

华图10年间,易定宏却从公司的全资股东,逐渐演变为公司的非控股的单一最大股东,其他的股份,除了达晨投资入股之外,通过“半卖半送”的方式,都给了华图的主要团队——华图团队持股者超过百人。

就这样,易定宏至今在北京还没有买过一套房子,依然和老婆孩子住在香山郊区的两室一厅的旧式老平房中——事实上,这个信息从华图的员工口中说出来的时候,我们当时很难相信,甚至怀疑这是企业想要“作秀”而设计的包袱。但在反复采访之后,我们选择相信了这个故事。

但事实上,和其他任何一个发展快速的企业一样,步入规模化之后,华图不可避免迎来最大的挑战:如何跨过主业的增长瓶颈?如何将主业的商业模式复制到其他商业领域?多元化的度如何把控?“根”业务和新业务之间的资源分配?如何面对快速增长带来的管理挑战?

这一系列挑战,不同于创业时期的“拼杀”,那个时候,赤脚闯天下,“试错”成本很低,可以有足够的勇气去搏一搏;但如今的华图,船已足够大,品牌已有积累,战略调整和增长带来的问题,可能不会是致命性的,但却会让这家企业的试错成本更大。

在易定宏看来,华图有足够的“定力”去应对。我们通过一系列采访,将其归结为最重要的两点:

第一,华图在发展的过程中,每一个业务模块,虽然发展都很快,但背后花的“慢功夫”很多,每一步走得比较扎实,基础比较好,跨领域复制不易出大错,对根业务不会有太大的影响;

其次,团队和企业文化的竞争力。事实上,每每谈及到这个话题,包括投资人、创业者、企业领袖,都会把这一点,放到企业核心竞争力因素中去,但却往往让外人看起来很虚化。同样,在对华图教育的采访中,我们也通过对其高管团队、普通员工的反复沟通,来印证易定宏想表达的团队和企业文化的竞争力,究竟是哪些关键词。

采访中我们也将华图和新东方等其他已上市的教育类公司相比。出国考试热之下造就了新东方的成功,公务员考试培训中出来个华图教育。二者创业历程有很大的相似性,商业模式各有异同。易定宏试图走出与新东方不一样的道路,他甚至把华图的定位引向了“做中国的兰德公司”的民间智囊咨询培训机构这个方向。

创业经:长大的故事

找对可增长的轨道,还要找到可扩张的商业模式。

2001年9月,易定宏从广东商学院辞职筹资十万元来北京,注册成立北京华图宏阳教育文化发展有限公司。

起初,易定宏选择了自己最擅长的“和文化靠边”的出版工作,在三家出版社无薪工作,2002年,易定宏设法编了一套司法考试辅导教材,这让他赚得第一桶金,这所谓的“第一桶金”,就是可以让他还掉几万块借款,还可以买一辆车。

小小甜头,可以复制。易定宏盯死了考试辅导领域的商机,从司法考辅到公务员考辅,华图在2004年,开始真正进入现在的主业:公务员培训和考试辅导教材出版。

如今华图有35个直营分校,200个学习点,办公点也从通州搬到了中关村,品牌在公务员培训中占了第一,在北京市场更是50%以上。可在当年2004年的公务员培训领域,华图还只是个新兵。

如何从“新兵”变成“老大”的故事,就不再和运气有关,而是靠商业嗅觉、执行力。

这期间,授课模式的模块化创新,让华图脱颖而出。这种模式说起来和新东方的名师专课模式有点类似:将考试细分成几大模块,每个模块都请最好的老师来讲,每名老师只讲最擅长的一门;比如,其将《申论》总结提炼出“万能”模式,一推出后,立刻受到学员的追捧,得到了闪电般的复制和推广,此后发展之快令行业内部感到“炫目”。“当时前来加盟的客户在华图门口真的是排队的。”华图教育高级副总裁于洪泽回忆。

可在越来越多人要求加盟华图时,华图内部停了下来。内部有人对华图没有及时开拓市场表示不解,“易总说,人家做得好,市场自然是人家的;你要比人家做得好,它占了也得交给你。”于洪泽回忆。当时华图内部进行了一场不小的变革:引进管理咨询,组建管理团队,梳理各方权责,采取师资培训与扩建分校的法子扩张。

就在华图扎稳了基础后,2008年金融风暴,就业压力趋紧,使得当年公务员这一“国考”报名突破百万,这一年华图的收入猛增,保守估计增长了300%。

如今,仅仅在公务员培训领域,华图的收入预计有五六个亿。于洪泽认为外界只看到华图“异军突起”的快发展,没有看到华图背后的慢功夫。除了教学研究和师资培训的投入和积淀之外,较早进行管理变革和梳理,机制的理顺,也是早年“慢功夫”的价值。

团队经:激励和创业动力如何持续?

员工持股、员工回流、内部创业机制,让企业不论规模大小,都保持创业和创新气息。

从创业初的熟人团体,到股份制改革,易定宏有意地淡化企业家族色彩。2006年,易定宏请走和自己一起闯北京的妹妹,空降了4个职业经理人,给股权,给高薪,权力下放。这个阶段,奠定了华图的团队文化的关键词,也就是在2006年之后,华图走上了每年100%以上的增长路。

现任华图常务副总于洪泽,就是当时空降的职业经理人之一。

2006年,易定宏在不遗余力地寻找综合管理者,有人向易定宏推荐了于洪泽。经过几番交流,两人都觉相见恨晚。当时,华图最高工资就是易定宏自己,也不过2800元。易定宏为留住于洪泽,决定涨工资,为不破坏公司文化,这一次涨的不是于洪泽一个人的工资,而是全公司的工资。于洪泽感动得潸然泪下,但彼时他已与另一家教育培训机构签约,对方派他去上海开发市场,开出的条件是:工资是销售额的15%。

“只要心在华图,人可以不在华图。”易定宏决定留着门。四个月后,于洪泽加盟华图,至此成为华图的效力老将。

事实上,华图上下,不少人曾辞职后又重新回归,甚至几进几出,最终死心塌地留下来,而成为华图的精英。这种现象被称为“回流文化”。

“每个人参与到华图的人,都应该发展和回报,而不是创业那几个。”易定宏希望,把核心员工持股,变成华图的企业文化之一。

于洪泽称华图不从竞争对手那挖人。为稳住团队,华图除了给员工有竞争力的薪资、课酬,还为员工提供职业通路,员工可以创华图新业务,也可以转到管理岗位;同时,核心老师都可以持股。“高级老师以上都有。”

华图的另外一个“内部创业”文化,让员工提出一些相关业务设想,通过公司投资、员工自己出资的方式,在华图的平台上孵化,孵化到一定规模后,可以独力做大。

生意经:多种方式进行多元化

除了培训之外,向政府服务、民间智囊方向转型;另外,通过投资的方式切入一些相关多元领域。

在战略层面,华图的两个方面很有特点:

一是华图的定位。易定宏将华图比照兰德公司,从一家做公务员培训、考辅教材出版的公司,增加为政府提供智囊服务的业务,向培训+智囊服务的综合类公司转型。

事实上,如今华图,除了公职培训之外,也在细分领域内拓展相关业务,为政府提供战略咨询、数据调查、干部培训、军转干、三支一扶、村官、选调生、招警、招教考试辅导和政府部门区域规划、政府应急管理等项目培训。另外一项是优职就业服务项目,为政府人员、职场人士、大学生等群体专门培养口才与沟通能力。

在表现形式上,网络教育、手机报、线下教育等多种方式并行。华图网校总经理李品友预测,到2013年网校发展会有一个井喷,再过几年,应该有10亿甚至100亿规模。而2010年华图网校用户规模几十万,营收只有3000万元。“华图网校的2013年应该是华图的2008年。”

于洪泽认为这些业务并没有脱离本行,“考不上,要就业,我们有优职;考上了,需要竞争上岗,我们有在职培训体系。”华图做的是一个公职服务体系。

另外,华图也在进入教育培训其他细分领域,寻找新的增长点。2010年推出好会计项目和小语种培训项目。此外,华图还在为考研、中小学招教等新业务布局。

另一个看点,就是易定宏提出的“教育投资”方向。在2011年2月14日的高层例会上,易定宏特别提出:“投资领域取得新突破,投资一到两家教育文化企业。”为此,华图成立了一家叫着“华图资本”的平台,陆续投资了一些公司,如优职、爱语特、好会计、元培翻译等。

“与教育培训相关、与文化领域相关,都可能是我们投资考虑的方向”,易定宏称。

事实上,在2009年引入达晨2亿人民币投资之后,华图教育的上市计划就已经在制定中,这家公司的业务特点,也使得其只能选择在国内上市,但现实情况却是,在国内资本市场,尚无一家教育培训类的公司,或许华图会有可能成为第一家。

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