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解密戴尔收购方法论饥饿还是变形

发布时间:2020-06-29 20:48:16 阅读: 来源:增压泵厂家

OFweek电子工程网讯: 在与东北亚煤炭交易中心(下简称“东煤”)签署合同之前,包括杨念农(戴尔服务副总裁)在内的戴尔高管们已经来过东煤总部好多次。他们甚至还专门为此发起了一个定制化的研讨会,请来了金融、物流等生态链上下游的合作伙伴,共同商量东煤的电子商务该如何开展。

这让东煤上下有些惊喜,因为以它的体量和业务复杂的程度,本不应该是科技巨头们疯狂去争抢的“灯塔式案例”。

而杨念农已经习惯了这种方式,自从去年底整个公司完成了组织架构的调整之后,他得到的指令就变成了“加速”。他负责的服务业务几乎是戴尔未来的基础,在私有化之后,这个定位显然更加明确。

他不得不从IBM手里去疯狂地抢单,这意味着你只有比竞争对手们更加“饥渴”。所以,在东煤这样的客户上,戴尔愿意投入更多的资源,这反而是其他厂商无法做到的。而往往这种更加定制化的服务,会为戴尔赢得那些犹豫不决的传统厂商的合同。

“变形”

实际上,戴尔的组织架构调整在私有化之前就已经完成了。按照业务分成了企业解决方案、软件、服务、终端用户计算四个部门,这只是横向的划分,纵向的标准则按照客户和行业来分。这与之前的戴尔有天壤之别,它们原来只有纵向的划分,毕竟那时候并没有诸如服务这样的新业务。

而且前端的销售人员被完全整合在一起,由统一的销售团队管理着不同的业务部门。他们也拥有了更大的授权,在区域市场,他们完全可以自己制定有针对性的销售策略。

这个新的架构并没有因为私有化而发生任何的改变,在迈克尔·戴尔于2007年重任戴尔CEO时,他就梦想着让公司朝着这个方向去走,因为这意味着公司可以更加接近用户的真实需求。

而这个庞大的体系调整看上去正在发生效应。“过去服务部门也有自己的销售团队,我们不那么关心硬件,只要买我们的服务,哪怕你用的是IBM的硬件产品。”杨念农称。

但现在戴尔的销售体系“下沉”了到客户经理,客户经理会收集客户所有的需求,然后在后端协调相关的资源。这些需求有可能包括硬件、软件和服务,戴尔就会组织相关的团队跟进。

“所以在做销售时,可以由硬件把服务带进去,同样也可以反过来。比如我们先接了战略规划,那么到了IT实施时,我们就可以跟客户建议采用戴尔的硬件。”杨念农称,“从客户的角度讲,如果我从一个供应商那里能买到所有的产品,会省很多的钱,同时工作的协同效应也会放大。”

1 2 3 责任编辑:Tinxu来源:经济观察网分享到:

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