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【新闻】波司登全年关店超5000家羽绒服老大哥还好吗

发布时间:2021-01-08 09:34:20 阅读: 来源:增压泵厂家

2015年6月底,波司登公布了一则截止今年3月31日的年度业绩报告。报告显示,公司当年业绩下滑23.61%,净利润大跌80.97%。这是近5年来波司登首次在年度收入方面出现下跌,也是其上市以后净利润下滑最严重的一次。

与此同时,另一组数据也引发热议。同一时间内,波司登旗下各业务门店大幅减少。其中,羽绒服业务的零售网点减少5053家,仅剩6599家,全部业务全年合计关店5106家。

作为国内首屈一指的服饰品牌,波司登的寒冬来了吗?这个曾在上世纪90年代率先提高羽绒服行业含绒标准,此后又在2008年前后率先试水电商的“老大哥”,是否还有引领行业变革的魄力,还是已经患上传统企业体大而僵的弊病?

对此,品牌创始人高德康不置可否。在他看来,如果线下门店业绩不好,优化清理是必然之举。另一方面,他也已经通过品牌收购和扩张产品线等方式陆续布局,探索羽绒服品类以外的其他增长空间——当然,这一系列动作的成效,目前来看并不十分明显。

波司登创始人高德康

盯紧产品,错了吗?

与绝大多数传统品牌类似,波司登最早也是通过代加工起家。创始人高德康原是常熟当地一个普通的乡村裁缝,通过组建缝纫队伍,以家庭作坊的形式承接上海等周边地区的加工订单,随后才注册波司登品牌,并将之逐步壮大。

1995年前后,有感于国内已有的羽绒服版式多显臃肿呆板,高德康开始关注蓬松度、填充密度等产品要素,并首次将羽绒服含绒量从60%提高到90%。尽 管品牌创建初期,波司登也曾遭遇多次挫折,但产品方面,新推出的羽绒服在轻薄度和时尚度方面遥遥领先于市场同类产品,因此很快获得消费者认可,由其制定的 与填充密度和材质有关的若干标准,也在此后陆续成为国家质检总局评判全国羽绒制品质量成分的标准。

从最开始的代加工,到随后进入线下批 发市场、百货商超,到后来全国开设零售门店,高德康摸索出的“成功经验”是——质量就是一切,在同等价格下,质优者可以胜出,而在不同等价格下,质优者同 样可以掌握话语权。这也是许多传统品牌的共性——加工制造起家的基因,决定他们从一开始就格外注重产品质量。

然而,只盯产品,品牌就能 “基业长青”吗?几年前,羽绒服行业中曾杀出一个品类黑马——轻型羽绒服。这一品类质地轻盈、手感柔软,不仅保暖,而且更加百搭,因此倍受市场欢迎。但 是,谈及轻型羽绒,消费者脑海中浮现的往往是优衣库而非波司登。哪怕早在2008年,后者的研发团队就已经开发出类似单品。

为什么火的 是优衣库?这与品牌受众不无关系,优衣库的消费群体更多是追求物美价廉的年轻人,对羽绒服的专业度并不十分关注。但更重要的是,通过强调羽绒服也可以装进 口袋这一概念,优衣库让公众对其新产品的轻薄性和便捷性有了更场景化的了解。两相比较,只是埋头改进产品功能和特性的波司登,在概念营销方面明显落后了。

回顾这次 “棋差一着”,高德康总结道——我们真正的对手还是自己,做羽绒服我可以骄傲地说自己是全中国最专业的,但在营销管理上,我们其实还差得很远。

业绩不好,留着门店干嘛?  

从以往的营销策略看,波司登的品牌打造路径十分传统,主要是媒体广告、明星代言和开设线下门店。其中,门店是波司登扩大知名度的最重要渠道。

早在电商还处于萌芽阶段时,波司登的线下门店就已经深入到全国各三四线城市。羽绒服品类风格相对单一,对消费者的年龄限制也较小,加上又是寒冷地区的刚需产品,因此门店模式很快为品牌积累下大规模的前期受众。

但是,随着电商不断发展,越来越多的消费者通过线上购买商品,以往快速扩张的线下门店开始暴露出运行低效等问题。此外,高德康也逐渐意识到,粗放式地扩 张导致各地门店运营能力和服务能力稂莠不齐,在消费体验被日益强调的今天,线下门店有必要进行优化整合,才能统一消费者的品牌认知,保持粘性。

另一方面,库存积压也是压倒许多线下门店的“最后一根稻草”。一般来说,门店的供应流程是,产品线提前研发生产,随后通过各地分公司进入门店进行销售。 这种模式在旺季运行时问题不大,货品可以在链条内快速运转。但一旦旺季结束或门店运营出现问题,销售端无法及时输出,供应链就容易陷入停滞。羽绒服只能在 冬季销售,一旦出现库存,就只能清仓处理或留到第二年再销售,由此造成的资金流转压力和仓储成本,让不少品牌商头痛不已。

   2013~2014年,连续两年的暖冬加剧了这一问题。波司登急需一个解决方案,以减轻线下门店带来的运营压力。这也是波司登过去一年被陆续爆出关店的原 因。其在公告中声明,大批门店关闭,主要是为了清理库存,优化零售网络。而高德康的话则更加直接,“如果线下门店业绩不好,还要留着干嘛?到现在,如果波 司登还在继续冲刺线下的话,那真是太浪费资源了。”据了解,在陆续关店的同时,波司登将对保留下来的门店进行重新规划,包括选址、导购服务、货品摆放等。 关店背后,高德康希望实现的是线下资源的重新配置——把差的门店淘汰掉,再将它们原有资源转移到运营情况更好的门店上。

转型?向电商与四季化进发  

尽管线下业务存在诸多不顺,但电商业务却始终维持着良好的增长趋势。早在天猫还是淘宝商城时,波司登就已经作为首批品牌商率先入驻。从2013年和 2014年的双十一情况看,波司登的线上销售额在服装行业处于领先地位,分别是1.1亿元和1.32亿元。与此同时,波司登也在不断调整电商之于整体业务 的地位——从销售渠道到平行于线下零售业务的地位。

高德康回忆说,其实最开始接触电商时,波司登也只是把它当做销售渠道。因为品牌在线下已有一定知名度,加上天猫商城的流量倾斜,因此前期几乎不需要任何付费推广,就可以有稳定订单。其中,许多线上下单的消费者,都曾在线下了解过波司登这个品牌。

但是,如果仅仅把电商当做销售渠道,那其后期功能可能沦为清仓甩卖。今天的波司登,已经把电商当作公司的重要营销出口,并在管理结构中将之提升到直接隶属集团总部的地位,与它平级的是统管整个线下零售的事业部。

值得注意的是,与其他传统品牌在上线电商之后会推出线上专供款所不同,波司登一直保持线上线下同款同价。在高德康看来,不同渠道过度独立容易造成价格失控,对品牌定位和溢价必然会造成影响。

然而,尽管电商在一定程度上可以减缓线下门店销售业绩下滑的尴尬,但不能忽视的是,整个羽绒服市场的大环境并不乐观。相关数据显示,截至2015年,全 国羽绒服生产工厂近3500家,同类品牌有100多个,市场已经严重饱和。另外,随着优衣库、H&M等快时尚品牌陆续进入中国,波司登手上如果只 有羽绒服一张王牌,要想突围也不容易。

高德康对此无疑是有所意识的。业务结构单一,羽绒服季节性太强等问题,促使波司登开始向多品牌运作和产品四季化的策略转型。2009年起,波司登收购或入资各大服饰品牌的消息就已经见诸报端,如参股美国街头潮流品牌洛卡薇尔、推出自有快时尚女装品牌瑞琦等。尔后,还以扩股增资的方式先后控股摩高休闲品牌、杰西女装和兰博星童装。

目前,波司登内部业务主要分为三部分,分别是羽绒服、贴牌加工和非羽绒服,涉及品类包括男装、女装、内衣、童装等。但从其财报及有关数据看,多品牌及四季化的策略还没有收到良好成效。去年,除了贴牌加工业务有所增长外,羽绒服业务和非羽绒服业务均出现不同程度的下滑。其中,非羽绒服业务同比下降超20%。

到底是继续专注羽绒服业务,往高端定位和高科技含量的方向发展,还是在夯实羽绒服业务的基础上扩充产品线,波司登似乎还没有找到确定的方向。

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