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华润水泥五步逆袭华润水泥海南大区并购融合案例-【资讯】

发布时间:2021-09-06 12:47:43 阅读: 来源:增压泵厂家

华润水泥“五步”逆袭——华润水泥海南大区并购融合案例

与华润水泥其他成熟大区相比,海南大区昌江公司确有很多问题亟待解决。华润水泥通过“照镜子”、“觅原因”、“定战略”、“建组织”、“塑文化”五步逆袭,使华润昌江公司在两年的时间脱胎换骨。

  2011年3月10日,昌江县迎宾馆会议室,气氛严肃而紧张,昌江公司工段长以上管理人员共70多人,忐忑不安地等待着生产管理问题诊断结果的发布。

  照镜子

  就在1月份刚刚结束的2010年生产管理评价中,昌江公司在华润水泥控股的15个熟料生产基地中排名倒数第二。刚到任的海南大区总经理魏总指示,控股运营部组成11人专家组,从3月4日起对昌江公司生产各环节进行5天的问题诊断。

  “我做水泥这么多年了,还没有见过这么脏、乱、差的水泥厂!昌江公司并购一年多了,到现在还看不到华润管理的影子!我们的管理人员干什么去了?……” 华润水泥运营总监在专家组发布完诊断结果后的一席话,让在场人员无一不脸上发烫,心跳加速。

  面对专家组的质疑和批评,主管生产的公司领导作出了苍白的回应:“专家组指出的很多问题,有工厂自身设计的原因,有设备配置的原因,也有我们管理的原因。但华润进入昌江以后,薪酬调整不合理,有些工种的薪酬不升反降,以往过年过节发放的礼品现在也没了,劳保发放的洗发水福利都取消了,员工意见大,流失率很高,生产部门到处缺人,这也是很大的客观原因……”

  话音刚落,会场响起热烈的掌声,有人窃窃私语——

  “是啊,我们能把水泥生产出来就不错了”;

  “就是,搞那么多台账和记录干嘛,都是纸面文章”;

  “我们干得那么辛苦,连句表扬的话都没有,就知道挑毛病”。

  ……<<首页1234末页>>

  觅原因

  与华润水泥其他成熟大区相比,海南大区确有很多问题亟待解决:发展路径不清晰、架构尚未组建、团队战斗力弱、业绩不理想……作为区域核心的昌江公司,还接连发生了煤磨袋收尘爆炸事故、矿山安全事故、罢工事件等。这些都不是孤立事件。

  接下来的两个月里,新任领导与基地公司中层以上所有人员进行了一对一谈话,广泛听取管理人员的意见和看法。

  “昌江公司运行很多年了,很多问题是根深蒂固的,我们虽想做好,但太难了!”

  “对于华润的制度还不理解,感觉很迷茫,不知道该做什么。”

  “大多时候我们都在关注生产,没太想战略的事。”

  通过一次次谈话,参加各种会议,第一轮对区域关键岗位的360度评价反馈得以完成。通过一对一同管理人员的沟通,大家对区域存在的问题也逐渐清晰,基本上达成了解决问题的共识。

  定战略

  面对众多问题和团队对前途的茫然,管理团队开始对原战略进行梳理分析,通过多次研讨,发现现行大区战略从制订到落地都存在一系列不足。首先,战略制定盲目乐观,多少有点好高骛远;其次,战略研讨、宣传贯彻不到位,分解执行不力,致使战略成为“空中楼阁”。

  针对战略从制订、解码到执行中存在的问题,团队经过充分研讨,根据华润水泥“资源掌控、资源转化、资源分销和系统成本最低、区域市场领先”的“3+2”战略发展要求,结合海南大区的实际情况,重新调整了区域战略的目标和实施路径。战略确定后,海南大区上下通过多渠道宣贯,明确发展方向,达成团队共识。同时从组织架构上为大区配备了战略和并购管理负责人,促使战略的有效落地。

  与此同时,华润水泥于2011年完成了增持昌江公司32.95%股权的收购,使公司对昌江的持股达到了94.95%,客观上减少了小股东的决策干扰,进一步为海南大区的战略实施扫除了障碍。<<首页1234末页>>

  建组织

  在战略指引下,2011年5月开始,搭建大区组织架构,优化昌江管理团队等基础工作有条不紊地运作起来:组建战略发展部,推动战略执行;设立专职副总,确保混凝土业务的发展;新设市场部,统筹区域水泥及混凝土销售;将异地粉磨站从昌江分离,降低昌江团队管理精力的分散。

  通过保留、外聘、调整、分流经理人等措施,不断优化昌江管理团队。让有感召力和认同华润文化的总经理留任;外聘专业经验丰富和执行力较强的经理人任生产副总;将擅长技术的生产助理总经理调整为副总工程师;同时,妥善处置了执行不力和散播负能量的两位管理团队成员。

  在战略发展方向日渐清晰、组织保障逐步形成的同时,组织能力的打造和提升、员工的学习成长都相继提上了议事日程。从2011年开始,海南大区加强了对《华润水泥管理手册》的全面宣贯,并督促昌江公司推行管理人员“每人讲一课”活动。通过活动讲授业务知识,每周固定时间进行《华润水泥管理手册》培训,以促进内部讲师对业务的深入理解和对制度的接受认可,同时也帮助员工熟悉和了解公司各项业务、流程和制度。

  2月,昌江公司从广西成熟基地调入一位人力资源经理,从全员定岗定编开始,进行岗位职责梳理和人岗匹配,6月启动了薪酬套改。薪酬套改完成后,员工流失率从4月份的7.8%急降至2%。市场部也全面进行了薪酬改革,优化了提成方式,提高了全体销售人员的薪酬,扭转了销售员与销售经理收入倒挂的局面。销售激励变革以后,2012年销量和价格全面提升,利润同比翻了近一倍。<<首页1234末页>>

  塑文化

  为营造轻松愉快的组织氛围,在主要领导的倡导下,海南大区定期组织召开民主生活会,每次聚焦一个团队成员,开展批评与自我批评。为打消团队顾虑,第一次民主生活会上,领导让团队成员对其本人提意见,经过多次引导,团队终于放下包袱,畅所欲言。

  一次民主生活会上,大家对某领导喝酒误事提出意见,会后一起分析原因,当得知主要受家庭因素影响时,还特地请其家人一起吃饭交流,解开心结。

  “一个真正高效的团队,一定要有一致的目标,团队里可以存有争论,但是必须是有价值的争论、就事论事的争论、不带人身攻击的争论,团队内部应相互信任,充分交流,只有消除沟通和协作的障碍,我们的团队才有可能走向高效。”魏总的一次点评至今仍让人记忆犹新。团队成员还通过分享生命地图的方式增进彼此了解。

  慢慢的,团队成员的思路开阔了,理解多了、抱怨少了,交流多了、误解少了。

  2013年1月28日,昌江公司管理人员照常准备开早会,喻副总面带笑容地走进会议室,“今天跟大家通报个事情,生产管理评价结果出来了,我们昌江公司取得了不错的成绩。”大家终于长舒了一口气。

  “水泥控股共24个熟料基地,论成绩咱们昌江公司排名第一!我要谢谢兄弟们,你们争气了!”说着喻副总向大家鞠了一躬,会议室里顿时响起雷鸣般的掌声。

  2012整年,这个喜欢抓闭环管理的领导,让昌江公司管理人员时刻保持紧张,总怕自己工作没做好而被批评。回想起两年前在昌江县迎宾馆会议室的那一幕,大家一边分享着喜悦,一边不停地感慨:两年的时间,海南大区就从2010年的最后一名跃升到了第一。员工们的喜悦在春节前也变成了实实在在的硕果,领到了生产管理评价“冠军”的额外奖金。

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